2020年代的互联网会是什么样的？

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　　编者按：关于创业，雷军有一个著名的飞猪理论，就是说创业要做一头站在风口上的猪，风口站对了，猪也可以飞起来。而过去这几十年整个互联网行业就像一个巨大的风口，满地都是发展的机会。但随着互联网人口红利的消失，现在的初创企业主要的竞争对手慢慢从传统行业变成从当初的互联网初创企业发展而成的互联网巨头。大家开始要拼存量，因此投资也将慢慢从研发（R&D）转移到销售和管理（SG&A）。互联网一场前所未有的大变局开始了。创投人John Luttig对此进行了思考，原文发表在Substack上，标题是：When Tailwinds Vanish

　　推动硅谷迅猛发展了几十年的那股互联网的顺风正在慢慢停止。这所引发的涟漪效应将会震动整个科技行业。

　　1990年代后期，当互联网的用处从西海岸的书呆子的爱好扩大成全世界家庭的必需品时，一个风口出现了。从此以后，互联网消耗了消费者越来越多的时间和金钱。智能手机和社交网络变得无处不在。

　　这场疾风席卷了企业。企业SaaS的支出已经暴涨了不止一个数量级。云基础设施和商业工具的寒武纪大爆发式的增长打破了创业的资本支出壁垒。

　　随着市场刮来的这场东风以超过20％的复合年增长率增长，瞬息万变的市场动态变化如此之快，以至于现有企业根本没有办法做出反应，从而为初创企业的崛起留出了空间。当SaaS 支出每年增长50％时，新生的软件初创企业想找不到绿油油的牧草都很难。消费者每两年就把互联网的支出以及智能手机的使用率同时提高了一倍，这为新的移动app打开了一个巨大的窗口。

　　目前风投融资的指数式增长，初创企业的预测，以及过去二十年的估值都假设2020年代仍会继续这种顺风顺水。很多的估值都是来自于把未来十二个月的收入的公共乘数扩大，而后者又是以市场会持续呈指数增长作为假设。但是，如果只需看看今天的现状，你看不到的就不是还在劲刮东风，而是一个更加悲观的景象：那不是指数函数，而是增长率平稳的对数几率函数。

　　美国绝大部分地区的人每天泡在网上的时间已经在6个小时以上，他们频繁地刷社交媒体，基本用上了智能手机，并且在网上购物。毫无疑问，这种用法还会继续扩大：电子商务会继续接管实体零售，而SaaS 支出将继续取代人工的业务流程。

　　但是大家在互联网上消费的时间或金钱不可能超过100％。随着互联网逐步逼近对人群的全面渗透，新公司就得从互联网的既有公司那里抢蛋糕和用户了。

　　就像任何一个成熟的行业一样，在面临巨大的经济引力的情况下，硅谷必须为保持增引力战。互联网将出现有史以来初创企业发展要靠公司推动而不是市场拉动的情况。跟推动了许多互联网时代的成功的有机推动不同，当今的互联网初创企业需要通过加大对销售，市场营销以及运营的投入来争取增长。

　　东风无力意味着增量式支出将放缓。这又会使得互联网的既有者可以利用其现有产品和进入市场组织来捕捉剩下的那些增量式支出，从而导致互联网初创企业捕捉开支的命中次数减少：

　　互联网走向成熟的实际后果是什么？我们可以从财务和文化的角度去更好地理解其潜在影响。我们会看到互联网初创企业与现有企业之间进行的零和游戏会加速展开。从研发（R&D）到销售总务管理支出（SG＆A）的转变会让硅谷进入运营化，从而为新的金融基础设施留出了空间。风投家要担风险的是愿景而不是数字。跟过去20年的那些相比，未来的创始人和运营商会不一样。

　　成立的互联网公司呈指数式增长，现在它们需要为不断缩小的消费者注意力广度以及企业支出开展争夺，而后者又日益被既有企业锁定了。

　　像波音这样的公司还能怎么去发展自己的商用飞机业务？当然，对飞机的需求每年都会有名义上的增长，但是主要的成长向量是零和的：也就是从空中客车公司手里抢占市场份额，或者收购规模较小的制造商。这种事情也会越来越多地发生在互联网公司之间。

　　今天成立的软件公司与其说是跟纸和笔竞争，不如说是跟其他的互联网先行者进行竞争。换句话说，就像每个成熟行业之前所发生过的事情一样，互联网公司的收入将变成零和。软件初创公司与竞争对手之间成立时间的差距必定会不断缩短：

　　当规模经济规模可观时（比方说，marketplace或社交网络），闪电式扩张的打法是非常有效的。谁先达到群聚效应谁就将获胜。

　　从企业层面来看，规模优势仍然存在：品牌积累，供应商的购买力，获取资本的成本更低。但是，现如今，真正的由网络效应驱动的商业模式变得比以往任何时候都要罕见。同时，技术的生态体系存在着规模不经济的现象：人才竞争加剧，房地产价格飞涨，经验丰富的既有者还推高了客户获取成本。

　　这种闪电式扩张的打法更像是对过去二十年来的反思，而不是2020年代的处方。当生态体系层面的不经济跟公司层面的规模经济相抵触时，“谁先规模化”可能就会变成“谁先失败”。现在单元经济比以往任何时候都要重要。仔细权衡的发展将会获胜。

　　零和竞争会导致互联网初创企业在战术层面面临新的现实。随着越来越多的人对静态的广告资源展开竞标，我们经历了整个行业CAC（用户获取成本）的膨胀，互联网初创企业需要比以往投入更多的资金用于SG＆A上以保持增长。

　　做个思考练习吧：如果你被迫把初创企业的运营开支减少50％，该怎么办？很不幸，现在很多初创企业都在进行这种思考练习。

　　如果Google解雇掉一半的员工，会出现大规模重组，工程师将被迫同时做很多事情，但它的财务前景会很好。其核心业务——搜索（供给）和广告（需求）——是一部对人力资本需求有限的自动机器。我预计其收入只会出现小幅下降，净收入甚至还会大幅增加。

　　另一方面，如果你是一家企业软件公司，一旦你开始炒业务代表鱿鱼，增长就会放缓，而随着客户成功团队的缩编，客户流失也会增加。

　　作为一个偏重原子（atoms-heavy）的市场，你的本地运营和客户支持团队将分崩离析，而且供应获取也将停滞不前。

　　过去20年的时间里，互联网公司一直在用最高的利润，最低的运营复杂性以及最强劲的市场吸引力来抓住机遇：搜索、社交网络、CRM、电子商务，个个做得风生水起。

　　随着互联网增长势头的减弱，剩下的还有什么？更难搞的问题。如今，初创企业倾向于把精力集中在运营和上市复杂性更高的问题空间上。这可能意味着拥有原子组件或者销售流程更困难的公司，可能是发端自市场需求疲弱或竞争更加激烈的地方。这往往意味着销售和服务提供的边际成本更高。会有更多软件销售代表追逐同一批客户，要支付更高的费用去追逐同样的广告位置，这意味着客户获取成本会更高——这纯粹就是供需关系使然。这意味着要投入更高的SG＆A，从而导致毛利率的降低。

　　或者我们反过来，假设不让你降低运营成本，而是给你的初创企业提供一百万美元的话，你会花在什么地方？

　　在稚嫩的互联网时代，一家消费性的互联网公司可能会把这笔钱用于研发，雇工程师，产品经理或设计师。众所周知，一些消费者型互联网公司不需要员工就可以发展壮大——只有13名员工的Instagram 在15个月内就发展出3000万用户，Whatsapp只用5年的时间以及50名员工就拥有了5亿用户。在实现规模化后，他们再雇人来支撑不断增长的用户群。

　　今天占主导地位的初创企业讲述的却是一个不一样的故事。作为一个有实体组成部分的Marketpalce（市场，比方说，外卖配送或者共享乘车），你可能会把这笔钱用到本地运营供应上。作为一家SaaS 公司，你会把这一百万美元花在聘用更多销售代表或开展营销活动上。这些SG＆A 投资是推动业务增长的前提。相对于早期互联网公司研发驱动型的增长，SG＆A会成为2020年代的主要增长载体。

　　当然，也许还有一线生机：随着互联网公司在SG＆A上投入更多的资金，他们会对增长杠杆有更清晰的了解。

　　作为创始人，有一个重要的问题需要回答，那就是哪些员工对于核心业务的发展至关重要。

　　在消费互联网时代，对研发的投入帮助推动了产品的发展，但那种发展一般都不是以可量化的方式进行的。边际雇用的投资回报率是正的，但相对不确定：你用8万美元年薪聘请工程师不会指望他们每年能为企业创造六位数的价值，但是他们能开发功能来保维系和扩大你的用户群。

　　在互联网时代早期，尽管对研发的投资为王，但它的边际收益却在不断减少——大家都看过过有关技术债务和工程协调问题的警世故事。很多消费互联网公司更喜欢持有现金，而不是再投资于研发。

　　Paul Graham在推特上说：“如果到你公司参观的访客被你的运营的量级感到印象深刻，其潜台词其实是想说‘开发出这种烂产品真需要那么多的人吗？’”但是这种观察是固定在研发占互联网初创企业多数，而且小团队更好的世界里面。

　　对于今天偏重SG&A的公司占据主导的初创企业生态体系来说，员工人数现在跟增长的结果的因果关系更强了。虽然消费互联网公司在用户增长扩张后扩大了运营支出，但劳动力驱动的市场和企业软件公司需要大量的SG＆A投入来推动增长：

　　鉴于现在有了更多令创办企业变得容易的工具，这种因果关系似乎有违直觉。难道不应该很快就会出现只有一名员工的独角兽吗？但是，对初创企业资本支出的这种通缩压力已经被运营支出的通胀：也就是劳动，运营和分销成本所抵消了。随着创业成功成为零和游戏，不管是在财务上还是在人力资本上，增长都会变得更加昂贵。

　　过去五年的时间里，随着初创企业的开支从研发转向销售与一般管理，其ROI变得更加可预测：与工程师相比，销售人员或运营负责人可以给你的收入（收入增长）或利润（LTV增加）带来可量化的价值。但是，跟大多数收益率可预测的投资一样，这个也会变得商品化——公司将在产生可接受的收益率的同时开支的增长也会有多快就多快。就像任何低收益的业务一样，公司将需要为这些规模收益予以补偿——投入更多的钱来产生相同的现金流。

　　这会导致对软件的需求不断增长以实现增长的可操作化。随着增长成为硅谷互联网公司的关键瓶颈，衡量和解锁增长的软件相应地也会成为大家的需要。这可以表现为跨职能的增长软件的形式（在销售、营销、财务以及运营之间增加一个协调层），帮助跨部门的ROI权衡进行量化，从而帮助创始人进行战略平衡。

　　作为目光长远的创始人，不要被硅谷日益严重的零和游戏所吓倒。这种动态其实提供了一个机会，可以技术建立起一个财务部门，类似于高盛为美国其他公司所做的工作。

　　高盛是什么？高盛是美国公司的财务部门，帮助推动他们的增长。高盛提供的服务范围包括并购咨询，IPO承销，私募股权，债务投资，主要经纪，私人财富管理，做市和投资研究等。

　　随着SG＆A支出的ROI变得更加可预测，硅谷内部将会出现非风投的财务部门，也会类似地帮助推动硅谷的增长。这个资本部门可以部分弥补市场增长放缓带来的不利影响。这套服务将受益于技术相关的方案：基于运营KPI的实时债务发行，软件ARR的证券化，以及面向零售投资者的SaaS 债券。

　　在今天，很多创业公司只有在差不多要IPO的时候才会去跟银行建立联系。在2020年代，将出现帮助处于成长阶段的初创企业实现其财务目标的技术咨询服务——这会让将公司的财务战略与运营战略分开。

　　为什么传统银行自己做不到这一点？1）他们不了解怎么去用科技行业的指标（ACV，客户流失，LTV，参与度等）去承销，以及2）他们没有用可编程的方式来承销的那种技术DNA，而但Sand Hill Sachs会有。这可能是一家新公司，一家拥有金融技术分销权的现有金融科技公司，风投公司或银行。要我赌的话也许是新的创业公司或一家后期阶段的金融科技公司。

　　正如Alex Danco 在他最近的文章《债务即将来临》中所强调的那样，很显然，经常性收入的证券化（也就是用折扣价出售未来的ARR订单）是未来。采取这种方式的最大障碍是在文化方面的污名化：“风险债务就像只用10美分的美味三明治，但偶尔会在你面前爆炸”，这与旧时的风险债贷款机构的掠夺成性的声誉紧密相关。像Pipe和Clearbanc这样的公司已经开始对证券化去污名化，未来几年这只会愈发变成文化规范。

　　一旦这种证券化加速，ARR证券就会成为机构和个人的下一个类似债券的资产类别–不要在你的投资组合要是没点着玩意儿简直是对自己不负责任，因为这是一个有固定收入的产品，也是对股权风险的一种平衡。那谁来创造这个市场呢？Sand Hill Sachs（沙丘路的“高盛”）。

　　一旦Sand Hill Sachs成立后，很显然，VC的钱应该留给R＆D，而不是S＆M或G＆A。

　　风投的资源大部分会集中在后期阶段的软件融资上。这当然不会消失，但是有着可预测指标的公司可以有替代性的融资选择，比方说债务和证券化产品。风投家会越来越需要区分S＆M（市场销售）风险，G＆A（一般费用与行政费用）风险以及R＆D（研发）风险。

　　作为风投，其问题变成了：如何通过硅谷的这种金融商品化来产生阿尔法（预期市场可得收益水平）？值得庆幸的是，对于我的行业来说，还是有几种风险是风投家可以去承担的：

　　宏观风险——这家初创企业能否在2030年代的政治、经济和竞争环境中取胜？

　　VC将因为对经验数据或历史先例有限的公司进行投资而获得回报——毕竟，风险资本背后的基本想法就是这个（编者注：未知的风险）。相对而言，技术先例有限的特质公司不怎么会受这种转变的影响（比方说，防务技术或健康保险），而经验数据有限的公司（比方说，生物技术或试生产的产品）也将相对不受此影响。

　　当后期阶段投资开始远离一级的资本型融资时，对于成长型投资者来说，次级投资对产生风险投资回报将会变得至关重要。作为做市商，Carta 和Forge在应对这一这一转变方面处于独特的位置，注册为RIA的基金也可以利用这些次级机会。

　　后期阶段风投往往会哀叹其他基金愿意用较低的乘数去承销——这因此也会给公司带来更高的估值。如果对成长阶段的乘数的预期继续下降，后期债务的相对吸引力就只会加大，无论是对于创始人（无摊薄）还是投资者（有保证的IRR）来说都是这样。

　　在1990年代后期，原型初创企业的创业团队一般都是由两名在车库工作的工程师组成，他们的诞生一般都是受到HP、苹果和Amazon这样的车库初创企业的成功所吸引。这个方程式之所以奏效，是因为你需要计算机专家，并尽可能远离行业专家，来为在线世界去重新构想不同行业。

　　时至今日，互联网的蓝图已经描绘完毕。如果新兴互联网初创企业的竞争对手愈发变成互联网优先的既有者竞争，那将来有前途的互联网初创企业的创始同行天会是什么样子的呢？用行业外部人士的新鲜角度去审视这个问题总会有价值的。但是相对而言，1）有发展在线）本来就具备分销优势的创始人会具备此前未有的溢价。

　　至于那些在新技术领域承担研发风险的初创公司，其创始团队的样子可能没法用历史上的成功来匹配。也许是一位摆脱了学术象牙塔的车库科学家。或者，你为创始团队招募的第一名员工不再是你的大学室友，而是所在行业的专家。

　　在1990年代和2000年代，无论按哪个指标来看（财务成功，职业影响，社会资本），计算机科学几乎都是主导专业。埃里克·施密特（Eric Schmidt）、梅格·惠特曼（Meg Whitman）、马克·安德森（Marc Andreessen）、玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）、马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）——这些人全都是STEM（科学技术工程数学）专业的。

　　我们在建设超越互联网的平台时，可能会看到生物学或机械工程等领域的加速发展。

　　在互联网的背景下，由于增长的供应不足，针对这方面的劳动力市场似乎很活跃。我们已经看到增长渗透到职位当中：比如增长工程师，增长团队，增长营销等。

　　也许在曲线还没放缓之前，斯坦福大学的许多CS专业学生就不再希望去当工程师了。成为产品经理或办公室主任是新的毕业后的身份标志。我认为这当中存在着组织因素：随着硅谷向SG＆A开支转移，跨职能职位的溢价提高了（或者相反，纯R＆D职位的溢价降低了）。

　　S＆M角色重要性的提高可能会导致本科专业的经济和统计学复兴。自2008年以来，斯坦福大学经济学专业的毕业生数量下降了近50％（你可以把这些看作是金融的敲门砖），这在很大程度上是由于投行业务的吸引力下降以及计算机科学的吸引力日益上升的结果。随着硅谷为了维系增长而建立自己的金融基础设施，我们会不会看到“CS +金融”混合专业的出现呢？

　　互联网走向成熟会对技术行业在金融和文化的方方面面产生连锁反应。在技术采用速度缓慢的细分市场肯定会有百亿美元级的公司出现：像法律技术，建筑，农业和采矿业都是大规模新技术玩家的主要候选人。但是，新的千亿美元级的成果已经不太可能出自纯粹的互联网公司。

　　明天的硅谷不会还像今天那样——成功的故事很少会重复自己——但是新的互联网机会肯定不会消失。恰恰相反：认识到我们处在互联网采用曲线的什么位置，能够让我们明白摆在我们面前的机会在哪里。创始人可能会抓住这一时机来开发新的工具，去更好地了解运营性投资，去建立互联网的金融部门，或者在互联网之上建立生物技术或能源的新平台。

　　此时将公司转售国资，找一个稳健的靠山来冲抵风险，既是保命的选择，也是国资入局影视公司的好机会