平台、生态互联网二十年发展史

　　在微信联络，在淘宝购买，在微博吃瓜，在美团玩乐，互联网如今渗透到我们生活的各个方面，成为不可或缺的一部分。它们是如何起步？如何演化的？未来又将走向何方？在当前时点，本文试图通过回顾历史，获取关于未来的些许洞察。

　　回首过去二十多年，网络效应奏响着互联网发展的主旋律，诞生了大量“平台型”产品：微信搭建了人与人互动的平台，百度抖音搭建了人与内容互动的平台，淘宝搭建了人与物交易的平台，滴滴、美团先完成打车、到店服务的在线化，然后搭建了人与服务交易的平台。

　　微信是完全节点的网络，一个新用户的加入能提升所有人的使用体验，这种网络效应是指数型的，所以至今仍在即时通讯领域一家独大；

　　淘宝是供需双边网络，一个新用户的加入能提升供给者的使用体验，但对其他用户没有作用，所以淘宝之后又出现了京东和拼多多，竞争持续存在；

　　滴滴美团也是供需双边网络，但和淘宝不同的是，它们的网络效应受限于城市，即一个新用户仅能提升同一城市内供给者的使用体验，但对其他用户、其他城市供给者均没有作用，所以竞争最为激烈。

　　如果把每个平台型产品看作一张网的话，它们应该是这样的：微信的网最大、最密，淘宝的网较大、较密，滴滴美团的网较小、较疏，护城河从前到后依次减弱。（图源知乎@江小宅）

　　网初步结成了，但竞争从未结束、增长不能放松，产品的下一步已经明晰：结更大更密的网，提高用户数量，提升用户体验，加强用户黏性。

　　微信：4.5 版本加入公众号，搭建了人与内容互动的平台；5.0 版本加入微信支付，涉足交易场景；6.5 加入小程序，链接更多的产品和服务交易；7.0 加入视频号，补充了视频的内容形态；

　　美团：起步于到店，自建了酒旅、外卖的服务平台；收购摩拜单车，补充出行场景；后又拓展到买菜、超市/便利店、买药场景，意在搭建本地生活一站式服务平台。

　　平台型产品在扩网过程中，业务变得复杂、场景更加多元，如果把满足一个需求的平台型产品叫做“网”或者“面”，那么微信、淘宝、美团现在已是多个“面”的累积——“体”，或者说“生态”。

　　生态的运作规律是这样的：满足的需求场景越多，用户数越多；用户在生态里的行为越多，对生态的忠诚度越高，迁移成本越高。

　　微信除了人和人互动，还满足人和内容、人和交易的需求场景；淘宝除了人和交易，也满足了人和内容的需求场景；美团则在人和交易方面走得更远，满足了食、住、行多个需求场景。

　　此时生态的用户数也发生了变化，俞军举过微信的例子，假如通信功能的用户是 11 亿，支付的用户是 3 亿，公众号的用户是 5 亿，那么微信的用户就不是一般统计意义上的 11 亿了，而是超过 11 亿。再进一步，微信做视频号是为了进攻抖音吗？不是，更多是为了补充视频内容形式，完善自身生态。

　　看到举例，有人也许发现上文提了微信没提腾讯、提了淘宝没提阿里，想问：到底微信 App 、淘宝 App 、美团 App 是生态，还是腾讯、阿里、美团集团是生态？

　　如果一个 App 满足了多个需求场景，且有协同效应，即 1+12 的效果，那它是生态；

　　如果一个公司有多个 App，那么它们只是简单相加，没有协同效应，不是生态。（需求场景指人和人、人和内容、人和交易，交易类需求可继续拆分成多种。）

　　如果把微信拆成单独的通信 App、支付 App、公众号 App，后两者可能早就被支付宝和微博打败了，但三功能合一后，微信由面到体，产生 1+12 的效果，不再和支付宝、微博在同一平面竞争，根本不是同类，何谈竞争。

　　而微信的进化只增强了该生态的用户黏性，对其他 App 没有作用，所以腾讯集团是 1+1=2，所有 App 各自为战。音乐、游戏和视频甚至还是面，没成为生态，所以仍面临激烈的竞争。

　　淘宝通过猜你喜欢、直播补上了人和内容互动的场景，进化成生态；支付宝集支付、生活服务、理财等多种交易需求于一身，也成为了新的生态；

　　饿了么和口碑，作为高频场景，对内嵌入到低频的淘宝和支付宝生态里没什么作用（App 只能高频场景带低频，而不能反过来），对外又没融合成美团式的超级 App，所以地位略显尴尬；

　　高德地图涉足交易，倒有望成为新的本地生活超级 App。阿里是三个生态加几个面。

　　起步于到店，拓展了酒旅和外卖、收购摩拜，最终建成了满足多种服务交易需求、高频+低频的一个本地生活生态，但仍然存在问题。

　　其一是 App 过多，美团 App、美团外卖 App、大众点评 App，四处分散的用户数据会削弱生态的协同效应，也降低品牌认知度（这可能也是后来去掉“点评”二字的原因）；

　　平台型产品、由面到体，概括了互联网过去二十多年的发展历程，也解释了如今巨头四立的局面。

　　2019 年左右，创业和 VC 界提出“移动互联网红利已尽”的观点，人们开始寻找下一个时代机遇，互联网+、物联网 IoT、区块链、AI 新名词层出不穷，但前景好像仍旧迷茫。

　　我的想法是：互联网对传统行业的改造尚未结束，平台型产品仍有发展空间。以下举几个改造比较成功的例子，供大家参考。

　　房产信息和交易平台，通过开放海量真房源、搭建标准化且可验真的技术平台带动全行业升级，改变了传统房产发布虚假房源、成一单是一单的商业模式，对外提高用户体验、保障消费者权益，对内规范各环节经纪人工作、提升服务水平。

　　二手车信息和交易平台，传统二手车行业跟房产类似，价格不透明、检测非标准化，瓜子对其进行定价数字化、车况数字化改造后，开放体系给传统车商，并推行“7 天无理由退车”。

　　创始人杨浩涌提到：“没有被数字化，又很重，没有巨头，所有这些元素拼起来就是一个完美模型。”

　　求职和招聘平台，传统招聘行业靠卖职位发布、简历下载盈利，BOSS 直聘创始人认为这种商业模式离招聘结果太远，相当于“人家要吃饺子，你卖了人家两斤面，哪怕卖饺子皮、饺子馅都比这好”，于是率先采用“精准匹配+直聊”的模式，大幅提高了招聘单位和求职者双方的效率。

　　一言以蔽之，就像杨浩涌说的，没有被数字化、效率低、模式重、没有巨头的需求场景，都是创业者的机会。虽然巨头林立，但交易场景这么多，并非每个角落都已被覆盖到。

　　机会与竞争并存，回首互联网二十多年历史，同行业内的砸钱买量、价格战通常不可持续，企业也不能一直处于战时状态，要成为头部玩家，还是得终结一场战争，就像巴菲特说的——垄断企业的投资价值更高。

　　互联网知名合并事件有滴滴和快的、58 同城和赶集网、美团和大众点评，不仅互联网如此，传统行业也遵循这个规律。我最喜欢下面这两个故事。

　　2004 年，谭智 50 岁，框架传媒找他咨询业务，他发现这个行业内所有的小广告公司都只在一个城市里经营，从没想过成为全国性公司，不知道规模效应才是大多数行业的真谛。

　　于是谭智进入公司，找到汉能和 IDG 投资的支持，在 7 个月内收购了 9 家公司，然后把打包好的框架传媒以 1.83 亿美元的价格卖给分众传媒，给两家投资公司带来了 25 倍的回报。

　　1973 年，马龙接手有线电视商 TCI，彼时传媒大亨们斥巨资购买特许经营权、行业一时竞争激烈。马龙知道对于有线电视网络来说，首要任务是做大，但他没有轻举妄动，采取了“等候+收购”的策略，即低价收购那些经营不善的网络，加以改造实现盈利。

　　十几年后 TCI 成为行业第一，马龙以 480 亿美元的价格将其卖给 AT&T，为投资者带来超额回报。（在马龙上任时在 TCI 投资的 1 美元到了 1998 年会变成 900 多美元，是标普的四十倍，同行的五倍。）

　　有人总结了中国创业界的两个阶段，第一阶段是“如果 BAT 模仿你的产品怎么办？”，第二阶段是“如果 BAT 不投资你怎么办？”可见收购合并通常是大势所趋。当然并不是一定要成立公司卖给 BAT，如果发现了尚未达到规模效应的领域，出手整合，也能成就一笔漂亮的交易。

　　回顾过去二十多年，互联网发展的必经之路是这样的：起步于平台型产品，满足一个需求，比如人和人/内容/交易的互动，之后逐渐满足更多的需求，由面到体、从平台到生态、从一个 App 变成超级 App。

　　如今移动互联网红利已尽，创业者们需要做更难的事情，深入传统行业、采用互联网新技术，带动行业升级、提高整体效率。另外需要记住，如果行业竞争激烈，那么在合适时机收购合并、终结战争，才能成为头部玩家。

　　本文来自微信公众号：商业案例记录（ID：BusinessAnalysis_），作者：长风

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