为啥不再研究运营分享我这一年的创业感受

　　有关「如何做运营」这个线年我没琢磨过，全部认知都写在《超级运营术》里了。

　　核心是视角变了。 我更关注企业的商业模式和增长策略，所以做了咨询公司，帮助老板们解决增长问题。

　　决定性因素是：老板的能力、赛道的选择、战略的制定、策略的规划、团队战斗力等等。

　　复杂的情况先不提，如果策略打法不清晰，或者是错的，那么具体运营措施做得再好也没用。题出错了，就别那么在意解法了。

　　虽然从研究运营怎么做，转为关注企业的商业和增长模式，但本质上还是和运营有关。

　　比如，饭店招揽客人、前厅的服务、后厨的操作、客人餐后评价等等，这些都属于运营。

　　在这些环节里，不断去提升客人用餐体验、 去 把标准化 流程做细 、想办法节省各链条的成本、提高招揽客人的效率，都依赖的是运营的功底，能带来的收益就是客人和收入变多了，也就是我们总说的「增长」。

　　不只是餐饮，在各行业里都有业务链条，这是运营的载体。如果能做好，核心经营指标就有明显提升。

　　从我的视角来看，目前各行业挺缺我们这种角色。熟悉线上或数字化建设，甚至用互联网思维去定位和解决问题，有很大的发挥空间。

　　「连接」是指做用户和产品中间的桥梁，再通过活动运营、用户运营、内容运营等去加速或放大桥梁的价值。

　　「干预」是指人工的干预。既然是人工，所以全局效率就低，只能对小部分群体干预。在小部分群体的选择中，就要选择头部或关键角色。

　　有效，泛指效果或效率，通过运营工作能加速业务的运转，提升周转或变现的效率。

　　零售看库存周转效率、饭店看翻台率和坪效、酒店看入住率、航司看载运率等指标，本质上提升这些指标都是靠运营能力。

　　大家会发现提升这些指标，就不是某个部门能搞定的，而是要自上而下去推动全流程，面对的问题、涉及的业务都是多样复杂的。

　　最近在接触一些企业决策者后，发现他们对于运营的认知，不仅是模糊的，而且觉得这玩意没啥用，或者没办法直接解决什么问题。

　　琢磨了一下，发现运营的价值对于不同行业、不同阶段的企业，价值确实是不一样的。

　　关注的是偏流程或基建的事，巨大变革不可能出现，也没什么必要，但小修小补总是需要有人盯着和推进的。

　　价值更偏向破局或解决问题。比如，解决顾客少的问题，或者负面口碑的问题等等，更多要冲在前面，而不是做基建。

　　前者是每个决策者都说重要，但都不去做的事；后者是直接关乎利益甚至生死的事。