精彩回顾｜数字化人才与组织直播系列第一场：数字化人才透视

　　传统行业的数字化转型升级，产业结构的变化带来就业结构的调整，因此全社会各产业对于数字化人才的需求更为迫切。预计到2035年中国数字经济规模将接近 16 万亿美元，折合人民币 105 万亿元。

　　随着各产业数字化转型进入更深的阶段，大量数字化、智能化的岗位相继涌现，相关行业对数字化人才的需求与日俱增，人才短缺已经成为制约数字经济发展的重要因素。估算当前数字化综合人才总体缺口约在 2500 万至 3000 万左右。当下，如何精准匹配和吸引数字人才、加速数字人才的供给与培养是数字经济发展背景下的重大挑战。

　　近日，懿德汇睿“数字化人才与组织”专题直播系列，首场“数字化人才透视”直播如期开播，我们特邀懿德汇睿专家顾问朱国荣教授（波士顿大学博士、塞勒姆大学教授）和饶院长（互联网大厂组织发展资深总监，组织发展/人才发展专家）莅临懿德汇睿直播间，就“数字化转型下不同发展阶段企业的数字化组织要求，企业如何打造自身的数字化人才供应链”等热门话题展开了深度对话，以国际化视野及标杆实践与大家洞察数字化转型下业务与组织的本质。

　　主持人SHERRY：欢迎朱教授和饶院长今晚坐客直播间！目前，随着各行业数字化转型进入到更深的阶段，市场对数字化人才的需求与日俱增，当前数字化人才总体缺口约3000万人，我们应该如何解决数字化人才缺口的问题呢？今天我们将围绕数字化人才最基础最核心的话题展开一系列的交流，第一个热身话题：什么是数字化人才？

　　朱教授：提到数字化人才，我想起哈佛商业评论发表过一篇文章，文章明确提出，数字化转型归根到底是人的转型，什么是数字化人才呢？我认为能适应、承接、实现、以及引领数字化转型的人才就是数字化人才，数字化转型是颠覆性的变化，企业人才的适应性尤为重要。

　　饶院长：我们通过观察社会发展和数字化发展引领之下发生的变化，对数字化人才的定义应是数字时代的人才，可分为三类：

　　第一类：即具备数字化核心技术的新型人才，如算法工程师、数据科学家、诸如Chat GPT带来新的职位，提示词工程师等跟技术类的数字化技术人才。

　　第二类：当今企业中的大部分岗位，会随着企业在数字化转型过程中对自身进行学习迭代，比如HR伙伴，在面对企业数字化转型中，需要学习更多能力（数据能力、关注体验能力、设计平台机制能力以及产品思维等）。

　　第三类：当下被数字化主宰的用工体系与劳动力市场，已经超过了一亿人，这里面包含了如出租车/网约车司机、外卖小哥，他们也同样需要具备适应数字化技术的能力。

　　数字化转型是指利用人工智能、大数据、云计算、区块链、5G等新技术，目的是要建立一种全新的、以数字技术为核心的、富有活力和创新性的新商业模式，帮助客户达到开源节流、降本增效、控制风险、提升口碑、走向国际化的效果，从而根本上提升企业的竞争力。数字化转型不仅仅是IT变革，而是组织、业务、市场、营销、人力资源、产品研发、供应链、制造、财务等企业要素的一次全方位变革。

　　主持人SHERRY：随着我们对数字化转型话题的深入探讨，今天Deep Dive环节，我们准备了两个话题：数字化转型是什么？处于不同发展阶段的企业，数字化转型对组织有何需求？请老师为我们分享。

　　饶院长：回顾近十年企业发展，数字化转型从未间断，扩散理论，十年一个新的台阶，新的技术和理论不断迭代，数字化的核心是用新的技术来重构商业过程，数字化转型可理解为“术”（工具与手段），最终目的是为了帮助企业通过新的技术驱动，找到新增长曲线，实现可持续发展。针对不同发展阶段对组织的要求，这里套用一句话，成功的数字化转型企业都找到了成功的要素，每个企业的客户群体不一样，企业追求和实现的客户价值不同，但其间的共性也非常明显，以互联网行业为例，一个新的技术诞生（如元宇宙、AI），带来了新的赛道和商业模式，如何通过改良式的创新为企业降本、增效，通过数字化转型重构组织能力，甚至是业务能力和生产关系。反观一些数字化转型不成功的项目，他们从开始就没有深刻地认识到组织整体的业务流程，生产关系和能力的变革。数字化转型的本质是在新的技术驱动下，吐故纳新。最后，数字化转型是一个重构的变革，不单是能力在变化，我们的企业组织文化也需要大的变革，来支持数字化转型。

　　朱教授：我非常认同饶院长的观念，转字化转型的本质，主要问题是我们要做什么？我们提供什么样的产品和服务？技术只是技术，是工具，就像饶院长说的，归根到底是战略，作为企业战略，我们必须清晰自己的愿景，企业价值和意义是什么，数字化转型是大势所趋，溯本清源，数字化转型是我们实现企业战略的方法的重要途径。

　　主持人SHERRY：感谢两位老师对数字化转型相关话题从宏观到企业案例的精彩观点，数字化转型是一个非常大的话题，我们会在后续用更多的时间和精力与大家一起探讨和交流。回到今天活动的主题，在围绕数字化转型的背景下，什么样的人才才能够去适应、去支撑、去引领数字化转型？

　　关于数字化人才界定的相关话题，过往在跟很多企业交流时，他们都希望我们能帮他们建构他们自身的数字化人才标准，今天借此机会跟两位老师一起就这两个话题一起交流，为大家解惑。

　　朱教授：数字化人才是否有统一的标准，还要看企业有没有清晰的战略发展方向，企业清晰自身的战略发展需要做出哪些改变，无论是业务模式还是运营模式，统一方向才能清晰界定人才。另外，企业的数字化人才不应该只有一个标准，这需要进一步细分。当然，对于能够帮助带领，引领企业完成数字化转型的领军人才，以及掌握数字化技术为主的技术人才，判断的标准就会更清晰（可区分、可测评）。

　　饶院长：当我们要定义一个标准，应该先有方向和目的，我非常赞同朱老师的观点，不同的人才处于组织当中不同的位置，其扮演的角色和承担的职责不一样，界定标准也不一样。不同的企业想要实现的价值是不同的，每个企业都应该找到适合自身的标准，当我们一起观察数字化企业的成功要点时，可以从其中看到一些规律性的共性，数字化企业有比较重要的三个方面的变化，

　　1、要求我们更加遵循第一性原理，在互联网企业中称之为“一针捅破天”。我们的价值定位，我们要坚持的客户价值需要非常准确，环境越复杂，越要抓住最核心部分。

　　2、相较于传统、单一的经营模式，数字化环境，新的商业模式为企业带来非常大的变化，对于“连接”，需要有更强的意识，数字化转型促使企业的经营，数据的连接，资源的连接，人的连接、企业价值的连接等构成了数字化生态和企业的价值网络，用IT技术以更简洁的方式来连接更多用户和各方协同生产关系，获取数据更加简便。

　　3、数字化企业更注重人，数字化企业需要新的能力，如用户思维、设计思维、所有的方法都是为了引导我们关注在数字化转型的过程中人的体验，成功的数字化一定是能够充分理解数字和人之间辩证的关系乃至孪生关系。

　　当我们谈论数字化转型对企业和人才带来什么样新的要求时，有共性的部分不一定是统一的标准，以上三点是我认为非常重要的共性。

　　数字化转型涉及六类新角色：领航、教练、智能、基层、桥梁、先锋。数字化转型作为一把手工程，核心关键在于培养数字化领航者的数字化决策力与数字化领导力。

　　主持人SHERRY：企业在数字化转型的不同发展阶段，要立足数字化思维， 基于数字化转型背景下不同专业领域的特点。

　　在“客户为中心”的价值导向下，企业可从“业务闭环”着手内部管理与业务流程的梳理或重构，从实际的业务场景来挖掘岗位能力要求。

　　有了清晰的岗位画像，我们才能更好地应用到企业里，对于人才的引入，人才培养、人才的发展等等不同环节。

　　前面我们厘清了企业如何招聘和培养数字化人才，随着今天话题的深入，我们的对话节目也逐渐进入尾声，我想邀请两位老师为我们分享：企业如何打造自身的数字化人才供应链？

　　朱教授：最近得获一篇研究论文，论文通过调研300多家正在进行数字化转型的企业，了解他们在数字化人才面临的挑战和经验，发现数字化人才面临巨大的缺口问题，结合到企业自身不同需求的人才匹配需求，如何甄选出适合企业发展的数字化人才，打造自身的数字化人才供应链？首先还是要有清晰的企业战略发展目标，从业务需求来匹配人才，以人才驱动业务结果，而不是本末倒置，把技术放在首位。基于此，企业更适合通过内部甄选和培养的方式来打造数字化人才供应链。

　　数字化转型是一个重构的过程，数字化人才供应链的建设有别于传统的人才供应链打造，数字化人才供应链不再是流程化的操作，更是一个开放性的生态建设，数字化人才的供应不再是单一的链路，而是一个网状的生态运营过程，获得更多的连接，带来更广泛的人才网络。数字化转型是一个重构的过程，数字化人才供应链的建设有别于传统的人才供应链打造，数字化人才供应链不再是流程化的操作，更是一个开放性的生态建设，数字化人才的供应不再是单一的链路，而是一个网状的生态运营过程，获得更多的连接，带来更广泛的人才网络。

　　我们在企业里做数字化转型，对于人才有不同的要求，对于人力资源的工作开展，我们要有效的对企业组织的人才先进行分层分类，以及连接到我们多种的用工模式，便于更结构化的观察“人”的能力在组织中的综合价值，以此定义更清晰的岗位标准，如何保留和吸引人才，建设多样性的激励方案，这也是人力资源工作的重点。

　　数字时代下，企业数字化转型已经成为趋势。然而，在数字化转型中，人才的培养和管理一直是企业面临的痛点。我们与多位数字化转型先行者，共同分享最新行业研究、前沿洞见和成功案例，帮助你把握数字化时代组织与人才的机遇和挑战。《数字化人才与组织专题直播系列》一共四期，下一期计划于8月上线，届时，会有哪位大咖来到现场与大家交流分享呢？精彩内容，敬请期待！