复盘快手这九年：变与不变

　　快手秉持着“普惠，公平”的价值观，既决定了社区的底层逻辑，也将产品商业化的方向框在了私域流量之上。快手历经九年，拥有近5亿用户，日活突破3亿，成为最具研究价值的短视频公司之一，在本篇分析中，元气资本将以时间为轴，洞察快手在不同的发展阶段、面对不一样的竞争环境中的策略沿革。

　　众所周知，“快手”的前身是“GIF 快手”，一款动图生成工具，是由程一笑团队在2011年所创立。程一笑是东北人（这或许是快手在东北爆发的一个主要原因？），做产品出身，曾经在惠普公司、人人网任职。与程一笑一同创业的初始团队，全是技术出身，程一笑负责iOS端，杨远熙负责安卓端，银鑫负责服务器，另外一位成员负责设计。

　　在GIF快手时期，借助动图在微博的传播，公司一度曾达到千万级别的月活。因此，在2012年，快手引来了晨兴资本张斐的30万美元天使轮投资。

　　在2012年，创投圈尚处在移动互联网爆发的早期，对中小企业的投资更是谨慎再谨慎，与其说张斐是被GIF动图的前景吸引，不如说是被数据背后强大月活所衍生的社区、社交的可能性吸引。

　　让一个技术出身的团队搞社交，大家像没头苍蝇似地兜兜转转几个月也没搞出花样来，除了团队缺少社区社交的基因外，程一笑不善言辞的性格也导致在融资后进行团队扩张的过程十分缓慢。

　　宿华是湖南湘西人，毕业于清华大学，曾经任职于Google，做搜索引擎广告系统的研究，也曾任职于百度，担任“凤巢”广告系统的核心工程师，还曾三次创业，做了视频广告系统、搜索服务提供商one box（后被阿里的UC收购）、社交电商圈圈。

　　程一笑与宿华交流后，发现双方在价值观上十分契合。于是在2013年，程一笑团队与宿华团队合并。程一笑团队（股份80%）和晨兴资本（股份20%）各稀释一半股权，将50%股权给新团队，大部分给了宿华和他的团队。

　　两人进行了明确的分工，程一笑任首席产品官，更专注于产品、运营等内部事项；宿华担任CEO，负责机器算法和对外的事项。团队合并后，公司获得了来自晨兴资本和红杉资本的数百万美元A轮融资。同时，宿华之所长——推荐算法——被应用到了内容分发上（而非按时间顺序分发），用户体验改善明显，用户量及DAU迅速增长。

　　某一天下午，快手团队聚在一间会议室里，重新探讨着关于产品的定位，并得出了三条基本结论：不做即时通讯，绕开微信与QQ；不做微博的竞争对手，绕开明星与粉丝互动的定位；关注普通人，关注生活。

　　同粉丝量级的用户生产的视频，起点一样，变火的概率是一样的。为了避免社区内生态形成流量两极分化过大的情况，快手在内容分发策略上引入“基尼系数”的概念进行调控，包括短视频播放量、评论点赞数，都有基尼系数的约束性考核。

　　到目前为止，快手相比微博、抖音等社区，仍然呈现流量去中心化的特征。根据克劳锐的数据，抖音、微博粉丝量在10万以上的账号中，头部账号（粉丝量在百万以上）的账号数量分别占比21%、28%，而快手仅为13%。且比较三个平台的Top 40达人粉丝数占社区的月活用户比例，快手的比例是最低的。

　　在这段时期，由于市场上几乎没有和快手定位相似竞品，快手的增长策略相对温和，公司的主要精力是放在产品的打磨上，也几乎没有市场投放。公司凭借去中心化的社区生态、低使用门槛的产品，自然增长到4000万DAU、1.1亿MAU。团队构成非常简单，基本是研发人员，只有百人规模。这个时期几乎没有商业化。

　　强增长、无推广，快手能做到这一点最重要的原因，是去中心化的生态满足了低线市场用户的社交需求。当时的主流社交平台/媒体平台中心化程度都比较高，且对高线市场用户更友好，低线市场用户自我表达、记录与分享生活的需求是一个空白市场。

　　某种意义上，快手快速崛起的原因和电商下沉市场巨头拼多多非常相似。一是，都抓住了当时主流媒体/主流电商平台在下沉市场的战略空隙；二是，对“连接”方式进行了创新，拼多多是在人与商品之间的连接方式上做了创新，从人找货变成货找人，而快手是在人和内容的连接方式上做出了创新。

　　正如我所说，在这个阶段快手几乎没有做商业化变现，仅仅只是在2016年4月上线了直播功能，依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入，2016年的快手仍然处于亏损状态。

　　可是，留给快手如此安然成长的时间并不长，2016年底，抖音上线 调整：抖音暴露快手问题

　　作为后起之秀的抖音，堪称一条“过江龙”，通过算法+强运营的方式让用户浏览到最具吸引力的内容，并以消费者体验为导向，因此用户增涨非常快，在20引力年中的时候，抖音的MAU和DAU就陆续超过了快手。

　　快手的MAU/DAU分别在2017年初1.2亿/4300万增长到2018年底的2.6 亿/1.4亿，2018年的估值达到200亿美元。团队方面，2017年开始加大职业经理人的引入，并扩充了大量的运营人员，公司的人数由2016年的百人规模增长到2018年的6000余人。商业化方面，2016年底公司开始搭建商业化中台，而17、18年公司搭建了商业化团队，并上线、完善了商业化的相关产品和技术能力，2018 年公司收入也达到了200亿元，大部分来自于直播打赏收入。

　　不仅是竞争方面的压力，快手自身在2017年也出现了一些问题。首当其冲的就是运营的模式难以为继。随着用户规模、内容的数量及多样性快速增加，单纯依靠算法，是很难对内容进行审核监测的，2018年4月，快手、字节两家公司因为对内容监管不力被监管部门约谈，快手APP和火山小视频被各大应用商店下架，快手的月活用户受此影响出现了负增长。

　　其次是人员快速扩张带来了管理上的问题，从百人规模到6000人，几乎没有高管拥有过大规模公司管理团队的经验，导致整体的效率并没有达到预期效果。

　　比较知名的事件，就是快手从阿里、美团、腾讯、网易等大厂招募的大量人员组建了名为CXO的职业经理人团队，但是部分管理人员都在一年之内相继离职。例如，首席内容官兼合伙人曾光明在2018年中离职（彼时快手面临内容监管不到位危机），首席人力官贲国肖入职后半年内离职，负责海外业务的首席增长官刘新华在2018年底离职（2018年底快手收缩海外业务的投入）。

　　在此简单提一下快手的出海情况。2017年初，快手组建了出海团队，并投入大量资源，在越南、俄罗斯、巴西市场团队上各投了几千万，取得了一定成绩，在多个市场冲到过榜首位置，比如2017二季度“Kwai”位列俄罗斯市场APP涨幅榜第二，涨幅接近58%，但后续增长乏力。

　　2018年底，快手的海外技术和产品团队大幅收缩，并从2018年年底开始在东南亚、印度市场停止投放，仅在南美市场还保持一些投放资源，随后宿华接手海外业务（2019年又招募了新的出海业务负责人）。

　　在管理团队层面，也有一批员工成为了目前快手管理团队的中坚力量。2016下半年加入的严强，此前在阿里巴巴搜索事业部负责算法的工作，进入快手后负责商业化业务，他带领搭建了快手的商业化技术中台，推出商业化产品体系；2020年组织架构调整后轮岗到运营部门任负责人。

　　2016年年底加入的徐欣，此前在腾讯从事产品开发工作，进入快手后负责国内产品线战役的三人指挥部成员，负责产品；2020年组织架构调整后成为用户体验中心负责人。

　　2017年初加入的马宏彬，此前任职于BCG和美团外卖，初入快手负责战略分析工作，2018年开始到一线负责运营和用户增长的工作，带头建立了运营部门；在2019年的K3战役中担任总指挥；2020年组织架构调整后轮岗到商业化部门任负责人（和严强岗位对调）。

　　有意思的是，即便已经搭建了营销平台（2019年后升级为磁力引擎），在这个阶段，快手在商业化方面仍然是非常克制的。2018年初，仅有约10%的用户可以在快手看到广告，到了10月才逐步提升至60%。直播仍是快手最主要的收入来源，快手2018年的收入约200亿元，其中直播收入约190亿元，广告及其它收入有20亿元。

　　快手和抖音两个平台在变现方式上的差距，主要来自于平台的底层定位和流量生态的差异。流量集中度高、以公域流量为主的平台更适合信息流广告变现，因为流量的分配权是掌握在平台手中; 而流量集中度低、私域流量占比高的平台，由于用户和达人之间的信任度、互动性更高，在直播打赏变现、直播电商变现方面，会走得更前一些，但私域流量占比高也会让平台的抽成难度更大（因为创作者、商户会认为流量是自己积累的，不是平台给的），快手的直播打赏抽成比例(50%)比抖音的打赏抽成（对个人抽70%，签工会的抽成会降低一些）比例会更低。

　　与之伴随的就是估值的增长了，17-18年随着快手用户数的持续增长，估值水平也在不断提升，2018年融资完成后，快手估值接近200亿美金，是16年B轮融资后的10倍。

　　2019年之前的阶段，我们可以观察到快手为了应对竞争，也改变了此前的自然增长策略，开始加大市场投放、建立APP矩阵、投入大量资源组建出海团队，虽然并不是每个尝试都取得了预期的成果，但不可否认，强大的竞争对手加速了快手的成长。

　　由于抖音的后来居上，快手虽然采取多种策略应对，但是二者之间的差距不断拉大，2018 年底差距高峰已经达到了近1.7亿，这与公司的组织能力、战斗状态有着不小的干系。

　　2019年春节后，快手高管和产品团队去重庆做了用户调研（快手内部称“重庆会议”)，实地感受到了快手和抖音的差距，之后管理层决定改变佛系增长状态，开启激进增长模式。

　　2019年6月，宿华和程一笑发表内部信，表示对快手现状的不满意，号召全员进入战斗状态，将变革组织、优化结构，设定2020年春节之前实现3亿DAU的战斗目标，这个时间点的决策对快手接下来的发展产生了重要的影响。

　　由连乔（负责技术）、徐欣（负责产品）、马宏彬（负责运营），马宏彬担任总指挥，三人共同向CEO宿华汇报。

　　任务很重，为了实现K3战役目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整，包括密集空降管理层、充实运营线等。

　　首先，快手升级了品牌形象，相比2017年时的品牌宣传方式，近两年快手相关的传播事件，出发点从“倡导”变成“真实呈现”，将产品的价值观以更加具象的方式呈现在用户面前，让用户真情实感地认识到普通人参差百态的生活是值得被记录的，获得了一定口碑。

　　同时，快手也继续扩充团队实力。2019年上半年，公司招募了多名高管，例如其中三员大将——韩叙、王剑和余双加入。

　　负责运营业务的韩叙，在各大互联网公司及创业公司有十几年运营经验，在运营圈小有名气。

　　王剑伟来自腾讯，曾任职手机QQ和微信。加入快手后负责快手主站的社区社交，并设计启动了与抖音高度相似的快手关注页，主导快手极速版。徐欣和王剑伟共同负责参与20年春晚的快手产品（快手APP、极速版和大屏版），K3三人战略指挥部从马宏彬、徐欣、连乔，升级为外加王剑伟的四人小组。2020年5月的组织架构调整中，王剑伟成为产品最高负责人，收拢产品和直播业务汇报线。

　　余双，快手电商业务负责人，他曾任职于新浪微博的电商事业部，亲历微博商业化从无到有过程，曾任一下科技高级副总裁，负责一直播的商业化。

　　回头来看，元气资本洞察到两项“操作”对K3战略产生了至关重要的效果：一是2019年8月推出的快手极速版，采用与趣头条相似的网赚模式，主攻下沉市场，分摊3亿DAU任务中的6000万; 二是2020年春晚红包活动的预算拉至40亿元。结果正如媒体大肆报道的那样，快手在2020年春节期间DAU峰值达3亿，K3目标达成。

　　依照快手的逻辑，极速版的目的是主攻下沉市场。同时极速版的数据和内容与主站打通，用户可以用主站账号登录极速版观看内容，与主站的主要差异在于：

　　极速版采用与抖音类似的单列Feed流模式，而不是快手主站的双列瀑布流。从用户的体验上来说，双列可以主动选择，容错性更高；单列偏被动接受，容错性更低，对内容质量要求更高，头部内容会占据大部分流量。

　　第二是更精简的功能，普通版中最上方会有关注、发现、同城三个选项，早期极速版将同城选项去掉，且没有发布内容的权限——目前极速版已加上同城页面，也可以发布内容，意味着差异正在变小。

　　第三个变化是“购买用户”。快手采用金币拉新，用户可以通过签到、观看视频、邀请新用户获得金币，金币可以提现。

　　确定的是，极速版在用户数增长及留存方面的指标都有良好表现。上线亿。和竞争对手比较，快手极速版DAU超过了抖音极速版与火山极速版之和，在用户留存、用户日均使用次数、用户活跃度等指标上都优于竞品。

　　从上图可以很清晰的感知，短视频用户主要是二三线及以下城市的用户，下沉市场贡献主要增量，因此不论极速版是否会对主站流量有部分影响，快手都必然会坚持做下去，一是这套打法已经证实了在下沉市场的可行性，二是原极速版负责人王剑伟升任快手产品的最高负责人这一安排，释放出快手对极速版在2020年还会投入更多精力的信号。

　　短视频产业链通常具有三个核心端：内容生产端、平台端、衍生服务端。从产业链上看，平台端集中度最高且拥有流量分配权，头部短视频平台具备较完整的营销及电商平台，MCN与红人内容资源丰富，对接广告主、商家及用户，产业链条完整，线年直播电商处于爆发式增长期，在各内容平台中，快手是走在最前面的，2018年6月就上线了快手小店，打通淘宝，2019年打通拼多多和京东。

　　已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日带货能力破亿的达人。2019全年快手平台直播带货的GMV约600-800亿元。目前快手对直播电商的变现能力不作要求，首要目标是做高GMV，平台收取的技术服务费大部分会以奖励的形式返还给商户和带货达人。

　　根据Questmobile，2020年上半年直播主播礼物收入分布中，抖音主播音浪收入共计152亿元，2月起，直播主播数量、直播场次不断增加，主播礼物收入也不断增加，2月同比增长63%；而快手主播快币收入共计67亿元，整体收入趋于稳定。

　　另一方面，直播主播带货商品总销售额分布中，抖音主播直播共带货119亿元，4月份开始主播直播带货总销售额增速快；快手主播直播共带货1044亿元，1、2月有所下降，3月开始增长，4、5月单月突破200亿元。呈现出抖音用户爱送礼，快手用户爱剁手的特质。

　　快手直播电商转化率高的背后代表着“老铁”强信任关系，用户对内容主的信任关系让内容主销售的商品更具吸引力，而内容主出于对既有粉丝的维护，会加强对货品的筛选，进而提升销售转化率，根据产业调研，快手直播电商的平均转化率在30%左右。

　　据艾瑞咨询统计，92%的受访者满意快手主播推荐的商品，84%未来愿意接受主播推荐的商品。用户在购买电商产品的同时满足了支持主播，与主播互动的需求，导致快手直播电商退货率艾瑞咨询。

　　在直播电商发展初期，快手并未对直播电商带货进行渠道管控，2018年虽然快手直播电商带货规模巨大，但主播以个人信誉为背书、私下交易的模式并未给快手平台带来同级别流量的收入。2019年8月，快手电商推出雷霆行动，严打私下违规交易。2020年3月，快手官方进一步打击直播PK带货等行为，在保证电商产品质量的同时，也将电商交易归入平台监管，为快手电商带来收入。2020年3月，快手TOP50主播中快手小店渗透率已达92%，增长显著。

　　为什么会在直播电商这部分加大篇幅，是因为元气资本判断，这会是抖音快手的战略高地。

　　2020年5月，抖音和快手的重合用户占各自的用户比率分别达到76.9%和50.3%，用户重合度逐步提高。且抖音和快手在各线级城市分布逐渐趋同，二线城市（包括新一线）用户占比十分接近，头部和尾部线级城市用户占比被压缩。二者均以本科以下学历用户为主，高学历人群有较大的渗透空间，抖音用户的线上消费能力整体上略高于快手，且均以小额消费为主。

　　虽然快手目前仍保持大幅领先，直播带货销售额遥遥领先抖音。但是在战略合作方面，抖音与阿里系合作，快手与腾讯系合作，两者之间的正面较量才刚刚开始。

　　抖音2019年与淘宝签订70亿年框协议，加深与淘宝电商合作，抖音TOP50主播使用淘宝明显高于其他渠道。快手2019年提高合作平台推广抽佣至50%，加强快手电商通过快手小店卖货的吸引力，快手小店和有赞超过淘宝成为占比最高的带货渠道。

　　同时抖音、快手双方均设立电商一级部门，持续强化商业化能力。据明略科技报告，快手商户规模已突破百万，每月仍保持10%以上商户增速，GMV达到千亿级。不仅如此，双方还继续向彼此用户腹地突进。

　　抖音开始寻求中尾部流量的均衡发展，在持续巩固头部流量优势的基础上，推出了“百万开麦计划”“巨量百应”等计划，为尾部主播和商家提供流量导入、综合管理等服务，旨在盘活中尾部存量资源、提高直播带货效率。此外，抖音针对公会采用双周任务弹性制新政策，取消原有固定分成，并将任务分为基线任务、流水任务和活跃任务，不同层级的公会在双周的活跃主播到达相应的增幅区间后可获得对应的流水分成奖励，最高分成比例较原制度有大幅提升，激励公会向MCN、广告和电商方向发展，进一步提升商业化能力。

　　而快手选择则加大头部流量导入，强化电商监管，强化供应链能力。快手同样在原有的商业模式上进行了改进，流量引入上，除了继续扶持新兴的尾部商家外，携手明星、网红扩大带货影响力，加大头部流量导入，提高变现效率。快手还通过建立包括店铺评分、客服回复率等指标的评价体系规范“挂榜”卖货模式，从品控上加强电商监管。供应链方面，快手积极招募产业带服务商，并通过匹配相关垂直领域的MCN提高销售能力，推进产业链端生态系统布局。

　　高手过招，精彩纷呈。抖音与快手之间无论胜负，都在刺激彼此增长的同时，刺激了短视频行业继续延伸的空间。元气资本判断，未来关键胜负手有二：一方面是谁更能释放用户价值；另一方面是谁整合上下游相关电商、游戏产业的能力更强，流量成本更低。