如何做好运营管理？这6点是关键！

　　高管团队是一个公司的核心，团队水平高低直接决定公司的经营，影响和改变着公司的走向和竞争力水平。而高管的工作始终围绕着战略和运营展开。

　　公司的运营管理，是一项较复杂且有难度的管理工作。然而很多人却不清楚战略和运营的区别和联系，以及运营到底做什么？

　　运营和战略的关系：战略，就是要选择做正确的事。运营，正确地做事以实现战略。

　　运营的结果，就是实现战略。就像驾驶一辆汽车，司机最主要的任务，是制定战略——选择目的地：我计划去哪儿？然后，选择什么汽车？走什么路线？用多快的速度？怎么安排行程？中途在哪儿加油？这些都是运营要干的事情。

　　所有管理者和老板都知道，战略很重要，其实是指形成战略的能力，而不是某个具体的战略，因为战略没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。而且在竞争越来越激烈的今天，各个细分领域不断的创新，仅仅有好的商业模式、好的产品、好的想法是不能赢的。

　　所以，做一样的事情，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。共享单车、团购、外卖、在线教育AI课，跨境电商、社区便利超市、一个热点一旦起来，千千万万的投资者和创业者疯狂涌入，大家干的都是一件事，为什么有的夭折，有的成功？答案就是运营能力的差距。

　　公司运营需要考虑的因素众多，然而以下六个工作一个都不能少，一个都不能马虎，否则内部一定会出现各种问题。

　　生活中，我们常常幻想着一场说走就走的旅行，然而，计划了三年，却没有任何行动，要么没钱，要么没时间，可能没心情。

　　更重要的是，没有把旅行这件事进行路径拆解和目标明确。去哪儿？和谁去？怎么去？去多久？多少钱？玩什么？吃什么？这些问题，如果实现没有计划清楚，可能目的地只能在心中。

　　工作中，当我们要完成全年工作目标，需要把全年目标按照季度和月份拆解下去，到基层，还需要进行更细的颗粒度的分解，只有目标被准确无误的拆解，才能见证时间的作用。

　　目标拆解的过程中，实现这些目标，需要哪些资源，在人和钱上需要怎么规划，需要哪些硬件或软件的支持？

　　我们说：将帅无能，累死三军。正确的决策，指引着团队用最少的资源，完成最大的事情。

　　然而，不少企业中，出现的情况是，决策的速度，非常快，缺少必要的分析，缺少数据的支持，缺乏行业信息、竞争对手信息的收集、分析和判断，而是武断地靠过去的经验，甚至直接拍脑袋。

　　有些业务刚启动的阶段，就作为完整的事业部，配备了全方位的产品、市场、人力等，这么做其实效率不高；反过来，有的业务已经启动，走过了从零到一的过程，需要快速发展，却并没有独立出来，还受限于总部或集团的支持。这么做，反而让业务举步维艰。

　　实际管理中，常常出现了很多跨部门的协同，其实核心还是资源的争夺，资源争夺的核心是组织架构是否合理，有没有用合理的架构去支撑业务的发展，以实现战略目标。频繁地开会、争论、仔细听听，很多问题的根源就是组织架构。

　　公司内部，由于某项工作的需要，常常会随意地增加一些人和钱的资源开支，比如有的公司最近的负面新闻太多，公司临时成立一个公关中心。但内部的很多需求都是波动的、不稳定的，事多的时候忙不过来，事少的时候没事干，是招聘还是外包，是全职还是兼职，都需要综合考虑。

　　很多公司一旦经营出了问题，通常都是先把非核心的支持部门先砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。但问题是，支持部门存在的价值就是支持业务，砍掉后业务就能起飞？咸了加水，淡了加盐，这种不关注整体，只考虑局部的做法不可取。

　　供大于求，是当下很多行业供需的特点，国家大力提倡工匠精神，国家层面也提出供给侧改革。也就是说，做同样的东西，你只有做得比别人更好，效率更高，才有竞争力，才能在市场上有更大的份额，更高的利润。

　　然而，很多企业，别人搞互联网，也蜂拥而至；别人搞社群营销、搞私域流量，也蜂拥而至；别人搞砍价、拼团、补贴、签到，搞短视频、搞自媒体，也蜂拥而上。结果是，自己也没想明白为什么做、怎么做，核心业务也没做好。

　　我听很多老板和管理者说，管理就是喝酒，一顿大酒干下去，没什么搞不定的。管理就是搞团建，玩嗨了，好干活。管理就是发红包，钱最能激发斗志。管理就是KPI、OKR，没有绩效，没有考核，就不是管理...

　　难道这不对吗？好像有点道理，但是仅仅靠喝酒、团建、红包、KPI/OKR，就能管理好团队吗？未必！科学管理，是有方法的。

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