互联网大厂裁员背后的真相：光鲜的组织和暗淡的人

　　裁员年年有，2021年尤其多。各大互联网公司不约而同走上了收缩的道路，从腾讯、阿里，到快手、爱奇艺、字节跳动……裁员浪潮一浪接一浪，似乎也在宣告着“互联网的黄金时代结束了”。互联网大厂密集裁员背后组织管理逻辑发生了什么样的变化？裁员的背后是否意味着互联网经济泡沫破灭？

　　自互联网浪潮兴起，领域内各头部组织便活跃在各色闪光灯之下。过往，快速的发展总能弥合组织和个体之间矛盾。但当业态逐渐走向成熟，组织与员工的关系就开始变得微妙。期间，组织也许依旧可以纵横捭阖，跳动于台前。但员工却要开始熟悉这耀眼的镁光灯黯下的时刻。

　　临近年关，在战略布局改变和缩减成本的压力下，不少公司都将裁员作为提升管理效率的手段之一。让这个话题成为时事讨论热点的是2021年12月初爱奇艺的大幅裁员。根据新浪科技报道，爱奇艺本次裁员比例将达到30%左右，设及到所有业务线，其中类似市场、渠道合作等部门的裁员比例甚至将达到50%。

　　2021年与裁员传出“绯闻”的互联网大厂不止爱奇艺一家。从公开报道中整理相关的信息有：字节跳动裁撤教育培训、网络游戏、本地生活板块相关业务人员。字节跳动自2020年密集于教育领域布局，包括原清北网校、GOGOKID，瓜瓜龙启蒙、开言英语等。

　　在“双减”政策公布后，教育板块大规模裁员，压缩近3000人。游戏板块情况与此类似，政策监管趋紧，审批风险增加，裁员集中在Ohayoo及“绿洲计划”旗下个别研发游戏项目。而本地生活部门则是在经历了一年多和美团、口碑的竞争后发展不达预期，成为字节跳动裁员的另一大重灾区。

　　快手裁撤商业化团队人员。据报道，快手北上广深的商业化团队在年底前完成转型，部分业务线被取消，而剩余业务条线月底前将办工地点搬至杭州。员工被迫在搬家和离职中二选一。百度裁员主要聚焦于移动生态事业群组（MEG）和水滴筹。据称MEG事业部裁员涉及游戏业务团队300余人而水滴筹被裁撤的人员主要来自顾问团队和保险销售团队。

　　互联网大厂的人员变动让裁员话题一时间甚嚣尘上，裁员恐慌仿佛是笼罩在2021年底的“幽灵”。根据百度指数统计，“裁员”关键词在十二月的搜索峰值已达到2021年全年平均搜索指数的近5倍。

　　事实上，引起震动和恐慌的不仅仅是裁员行为本身，更多的是本次裁员发生在互联网行业。近年来，互联网行业一直是优秀人才就业的主要选择之一。互联网行业对优秀人才的吸引力从国内几所顶尖大学的引力生去向中便可窥得端倪。

　　根据2020年应届生就业质量报告，北京大学当年5257名毕业生中有22.22%进入了信息传输、软件和信息技术服务行业，为全部8类就业单位行业之首；清华大学当年进入信息传输、软件和信息技术服务行业的毕业生人数为19.4%，同样为各就业单位行业分布的最高值；南京大学当年进入该行业的毕业生占比为25.56%，浙江大学的比例更是达到了29.68%。

　　具体到公司，2020年腾讯、阿里巴巴、字节跳动在清华分别招聘80、61、33人，是当年接收清华大学学生就业单位的第二、第三和第十名；同年，腾讯、字节跳动和阿里巴巴在复旦招募72、51、41人，排名第二、第三、第四；阿里巴巴、腾讯、美团点评和字节跳动在南京大学招募67、57、34、31人，分列第二、三、八、十位。

　　不仅针对应届生招聘，互联网大厂在社招端的努力也并不遑多让。根据人民网消息，字节跳动仅2020年便在国内计划招聘4万人，其中教育业务预计全年招聘超过1万人；而根据网易科技报道，在2020上半年，快手对外宣布社招1万岗位，员工总数量于当年年底到达2万人。

　　在公众印象里，从快速扩张、积极招聘到裁员节省开支的变化似乎就发生在一夜之间。这种短周期内发生的大规模招聘和裁员，让公众和从业者感到了恐慌、焦虑和不忿。诚然，近一年市场变动巨大、政策频出，在高素质人才汇集，人力成本开支巨大的互联网行业有较大的裁员压力并不难想象。但是，本轮裁员风潮背后除了外部因素，也许还有内部管理逻辑的变化带来的助力。

　　在部分互联网公司，受到底层技术思维的影响，人力资源管理也已经呈现出“代码化”的趋势。这种管理方式具有两种管理特点，其一是“高迭代”，其二是“标签化”。

　　高迭代：这种特点的典型表现是在部分组织，每年招聘大量的人才，通过较高的淘汰率（包括主动和被动离职）来自然筛选出适合企业氛围和业务需要的人才。高迭代是指在招聘前端减少候选人评价的消耗，宽口径吸纳人才，让其进入公司后一边跑、一边试、一边观察、一边淘汰。

　　这类公司里的员工像是保证业务完成的代码，在一轮一轮的人员更替中组织完成“代码优化”，提升业务效率。将高迭代方式作为人力资源管理底层逻辑的支持者往往会强调在VUCA时代，业务发展迅速，岗位要求变化多样，用高迭代的方式完成人员筛选更以结果为导向。

　　标签化：还有部分组织，希望对员工技能进行特点描述，然后进行细致的分类管理。在理想情况下，当工作内容也能明确切分至工作包管理后，员工与工作包的匹配会变得灵活，实现人员的复用也即完成“程序包的调用”。

　　然而，在VUCA时代仅以结果来衡量员工，也有可能带来“刻舟求剑”的效果，因为做出失败尝试的员工的价值无法在这种体系下得到认可，选出来的人才也仅是在当下业务情景下的最优选择。而标签化、工作包的管理方式更是忽略了员工主体特点和工作内容配合的复杂情况。

　　这类思考方式与十九世纪五十年代出现的劳务外包风潮背后的逻辑并无区别，只不过试图将原先的“清洁”、“速记”、“接待”工作包换作适用于现代业务场景下的名词而已。

　　无论是高迭代还是标签化，其背后都是组织与员工关系的简单化。组织和员工之间的“契约”并不仅仅只有“组织出钱和资源，员工完成工作”这一简单的表述。从心理契约理论出发有规范、人际和发展维度来描述组织和员工之间的契约关系。

　　当组织认为裁员是无奈之举时，员工却有可能从企业过往管理的底层逻辑中将裁员总结为有意违约（违背心理契约）。对待员工的底层逻辑在组织与员工双方的心理契约上可得到体现。当人际维度和发展维度的组织责任被忽略，或者说是规范维度被不断被给予更高的重视程度，那么裁员就有可能是一个更加容易被选择的管理决策。

　　裁员的发生有其内外部原因。但裁员之后呢，裁员行为到底对企业会带来哪些影响，这些饱受行业关注的明星企业的发展是否能够得到提振，重新进入平稳发展的快车道？

　　2008年，诺基亚的发展如日中天，当年净利润增长达到67%。但是随后几年，因为中国及其他亚洲厂商的崛起，诺基亚利润快速下滑；同时，其在德国波鸿（Bochum）工厂人工费用激增20%。

　　内忧外患让时任诺基亚人力资源副总裁胡亚·阿克拉斯（Juha Akras）做出关闭当地工厂并裁撤2300名员工的决定。这一行为造成了波鸿市15000人的示威抗议。德国当地政府介入开展调查并且收回了其给与诺基亚波鸿工厂的8000万欧元政策补贴。

　　工会提出抵制诺基亚的产品，媒体平台上充斥着混乱的厂区及愤怒抗议者手持诺基亚抗议的照片，甚至德国政治人物都开始公开批评诺基亚的关厂行为。最终，这次裁员花费诺基亚超过2亿欧元，导致其品牌在全球范围受到影响，在德国的市场份额暴跌，预计损失7亿欧元营收与1亿欧元利润。

　　诺基亚的裁员案例不仅只是一个处理失当的裁员案例，也是管理者对于裁员连锁后果失算的一个说明。裁员对于组织而言能够带来如降低成本，聚焦主业等正向结果，但其带来的间接与长期反应却似乎往往会被管理者所忽略。

　　范德堡大学教授Tae-Youn Park（Vanderbilt University）和明尼苏达大学教授Jason D. Shaw（University of Minnesota）通过元分析发现裁员率（Reduction-in-force turnover）与企业绩效呈现出明显的负相关关系，即裁员比例越高，企业绩效就将受到更加严重的负面影响。裁员带来的效应将会作用在组织与个人，其包括但不限于：

　　研究员Paul Williams等发现针对销售类型的组织，裁员会显著影响客户满意度，当顾客发现其消费企业有裁员行为后会有更大的概率选择替代产品。

　　来自科罗拉多大学（University of Colorado）的Wayne Cascio教授指出企业裁员对被裁员工而言不仅仅是剥夺了一份工作。根据跟踪调查，被裁员工中只有41%的人能在一年后找到和原工作工资相仿或更高的工作，有26%的员工只能找到低于原先报酬的工作，甚至有21%的员工无法找到工作。

　　被裁的影响很可能会贯穿这些员工的整体职业生涯，一份来自哥伦比亚大学（Columbia University）的研究报告发现在1982年被裁的员工，直到20年后其工资水平仍与其同侪（未被裁员的同事）有20%的差距。甚至，裁员的影响还不仅停留在工资层面，纽约州立大学的研究人员指出被裁员工拥有健康问题的可能性比其同侪高83%，暴力倾向高6倍。

　　幸存者指裁员后的留岗者。一般管理者直觉上认为幸存者应该庆幸保住工作并更努力工作。但事实情况并非如此。“幸存者综合征”（Survivor Syndrome）最初用于描述经历劫难之后人们的一系列心理反应和行为特征，后被Brockner引入管理学研究领域，用以描述裁员事件对哪些目睹同事被裁而自己却保住了工作的人在心理方面造成的影响。

　　学者们一般认为裁员幸存者都会表现出士气底、工作和组织满意度低、愤世嫉俗、不安全感、对雇主的信任和忠诚流失以及罪恶感等心理反应。这种心理反应和情绪体验会降低幸存者的工作积极行，进而影响组织绩效。

　　对于不幸在本次互联网裁员风波中被解职的个体来说，2021的年末是前所未见的寒冬，但从更长的历史跨度上来看这一次的风潮却并不比其他时段来的更加严酷。 其实自疫情开始后，裁员风潮便一直在全球蔓延。仅2020年，宣布的裁员计划就包括：北欧航空和挪威航空宣布裁员90%；通用电气 （GE） 航空工业部门裁员10%，约2500人；零售化妆品集合店丝芙兰 （SEPHORA） 美国市场裁员3000人。

　　事实上，裁员自1979年开始，便已经成为企业在激烈竞争、不确定的市场环境、科技进步、政策多变的现实条件下的“应激反应”。并且自20世纪初的科学管理时代以来，管理者对员工的感知逐渐由丰富多维的人变成了各色指标的聚合；部分管理者也享受组织赋予的权力，习惯于居高临下地对被管理者做出各种评价。

　　这种管理潮流带来的指标固恋和身份对立容易使得管理者对裁员行为失去实体感受，弱化对裁员后果的判断，刺激裁员实践地进一步普及。 但裁员实践的普遍并不会给它直接地带来更多地正当性，对裁员决策的讨论也将绵延存在。

　　裁员到底是因环境变化和业务发展而导致的无可避免的壮士断腕，还只是避免组织绩效的残酷讨论而选择的简单的节省开支的措施？这个问题的答案恐怕是“当局者清，旁观者迷”。

　　现如今的研究已经指明了裁员和组织绩效之间的负向关系。管理者需要谨慎地采取裁员策略，注意它可能带来的一系列连锁反应，无论是对组织的还是对员工个体。当组织的确行进到万不得已的时刻，希望管理者能在统一企业价值观和组织对待员工的底层逻辑后，综合考量裁员可能发生的各种结果，再公开透明地推进裁员计划。 毕竟有时裁员并不是结束，只是另一个开始。