干货B2B飞轮运营的坑与雷

　　3月26日晚，托比网特邀芯片超人首席运营官胡舟做客托比云课，和大家针对B2B飞轮运营进行了精彩的直播分享。对此，托比网整理了直播课程内容，特此分享。

　　运营要分不同的组织能力特质，例如擅长文案、数据运营、买家运营、商家运营、采销等等，不同的特质组合起来有不同的结果，实现运营飞轮需要很多面的支撑。

　　亚马逊最初选择做在线平价图书，然后拓展到百货。慢慢的积累了整个交易系统，然后把交易系统开放，成为平台模式；其实最早做的像竞价拍卖，就是衍生出来现在的这种market place的形式，有很多商家可以入驻，所以有了更多丰富的选择和比较，这就形成了一个运营闭环——这样反过来会增加用户在整个平台的留存时间，增加用户粘性，也会为亚马逊沉淀数据。

　　之后，亚马逊做了kindle这个电子阅读器，初衷是为了更加方便的看书，正是因为有了电子阅读器，可以把图书电子化；其实就做成了整个电子图书的发行体系，反过来这样又能增加阅读选择的丰富度，会有更多的人选择购买Kindle，这也是一个飞轮闭环。

　　再比如它的物流系统，本身是自己用的，开放给用户之后，可以提升整个物流系统的利用率，均摊成本。反过来，因为这样，物流又有更高的性比价， 它又可以做更多的区域覆盖，所以这就是逐步形成循环的过程，这就是它的飞轮。

　　苹果的商业飞轮从硬件开始，因为有MAC电脑、笔记本电脑这样的一个良好的硬件设计和它的操作系统，就成为窗口式的交互体验，积累了庞大的用户基础。基于硬件构建了一级飞轮。

　　第二步是做整个系统的开放，把它的应用生态和应用系统能够开放出来。所以最早他有像APP store这样的，能够有很多的APP可以开发。用户因为对苹果体系内的产品依赖，所以对iPhone的粘性会更高。

　　还有它会把其他的东西也都开放成生态，比如像apple pay等等，虽然它不是一个硬件，只是一个软件，但是都是基于苹果的硬件系统，这也让用户有更丰富的选择，体验了更多场景之后，会增强用户在这些硬件之间的联系，然后又促进了很多软件的开发。这是一个闭环的商业模式，硬件和软件的两层飞轮是互相驱动和嵌套的。

　　它是一步步螺旋式迭代的，最早也找到自己的启动点。苹果最早的启动点是从硬件开始的。

　　我总结了几个标签，这些标签越多越好，说明你的商业模式和整个组织能力越接近闭环。

　　要具备产品化，产品化不一定要做成实物的产品，也可以是一个SaaS工具或者在线工具。因为要通过产品化进行供应链或者产业资源的收口，只有力出一孔才能够利出一孔；就像苹果从硬件出发，他所有的精力都用在了研发能力上，软件能力都集中iPhone身上，iPhone就是它核心打造的产品。

　　是系统化的能力，不只是搭建一个软件系统，更多在于两点：一个是组织能力的系统，是指拥有一个协同的团队，从硬件的生产设计、软件的开发、用户端和市场端的零售、渠道之类的市场营销系统化能力等等；另一个很核心的就是供应链能力，因为工业品电商都要面临交付的问题，这背后就是系统化的供应链能力。不依赖于某一个人，而是持续的保持一个系统化的优势。

　　要可规模化，可规模化分为两个部分，一个是客户获取的规模化渠道的能力，第二个是产品或者服务交付的规模化能力。工业品电商因为品类众多，在产品的交付和服务上是很难去规模化的。可规模化我觉得要两要分两块，：第一是在客户获取的规模化渠道上要有这样的一个能力。因为闭环交易资金占用非常大，如果线上的电商平台没有办法解决就不能承接交易，就会导致价值非常薄弱。而往往线下本地是有一个完整的先天行程的金融体系支撑，效率是非常高的。如果你不能代替他，基本上没有办法去切入交易环节。

　　要边际成本递减，就是能够随着规模化递减成本，如果不能这样做，就说明业务不具备可复制性。单纯的靠人去堆，人效没有办法持续的提高。所以到最后整个资源收口来讲，一定要通过产品化或者系统化去做资源收口，这样才能保证你的组织策略和执行。业务团队和资源都能够集中到一个事情上来，这样才能够协同作战。

　　整体上来讲，它不是一个简单的分类而是能够持续的迭代，飞轮本身就是能够螺旋式的扩大。

　　不是这样的。因为对于闭环来讲要回答一个问题，你如何实现商业变现？钱从哪里来？从内容到带货变现的GAP是很大的一步，关注和粉丝只是第一步。如果从公众号的变现来讲，一般途径有三种，第1个就是知识付费，然后第2个是内容带货。第3个简单一点，卖广告位。

　　如果要做知识付费，你一定要去建立一个知识生产和交易平台系统。不能光靠自己人去写，这样生产的内容是有限的，边际成本也是没有办法递减的。搭建一个知识生产的交易协同平台鼓励别人去写。从内容带货来讲在，这里面更关键的是要建议与阅读群体对应的选品和供应链的系统，如果没有选品能力和供应链的保障能力，这种带货是没办法成立的；如果是卖广告位，要做到类似阿里、头条的千人千面的推荐系统，才能走足够多的“广告位”

　　现在这种认识已经越来越少了，电商就是以用户闭环为准，核心本质是生意，线下的服务是有价值的，尤其是工业品，线下的技术和现场安装服务都是有价值的。我们看到的网站或者店铺只是表面，背后更多的是公司的优势和资源。

　　还有一个争议是补贴问题，现在已经比较少了。用营销的费用去补贴供应链能力的不足或者掩盖营销运营能力的不足，让产品的性比价更高，这个是很致命的做法。这种做法往往是为了提升用户的转化，但是工业品的价格本质是成本，不真实的价格，无法持续。

　　很多人一开始就说要做一个XXX样的平台，我的观点是先安安分分的做一个自营的小电商公司。因为要做平台涉及到几个问题：第一，你怎么去构建用户粘性？哪些是平台能做、商户不能做的？要拥有平台本身所具有的能力，如果平台的核心价值没有想清楚，就不要盲目做平台；第二，不能僧多粥少。得具备分流的流量池基础。如果你本身的流量都很少，那何谈去做平台；第三，平台要建立奖励或者淘汰机制的分流体系，如果这个没有考虑到，只是盲目的分流，就相当于没有做数据回收，只是卖广告位谈不上做平台。

　　这个我不建议，因为如果要卖铲子，首先要回答两个问题：第一得先有铁匠铺和大铁锤，你得能造铲子；第二，造铲子的效率和成本有显著优势，如果不能做的就不要盲目去卖铲子。而且开铁匠铺和抡大铁锤也是一个重的苦力活，这一步没有迈过去，是没有办法去造铲子的。

　　无论我们面对一个什么样的市场，都可以用28法则去猜。比如说有6类用户或者说6种诉求，我先挑最大的或者最典型的那一个。然后就跟剥玉米一样一层一层剥，从大到小这样一步步拆到最核心的种子用户，我觉得这一步很关键。只有把你的种子用户分析的越清楚的时候，你后面的运营的方法选择和产品的搭建，甚至供应链的选择，选品的选择，才能够一一对应。

　　1对1服务其实就在于是否能够近距离的去观察核心用户？这里面我觉得最关键是要做两个事情：第一，是要去摸清整个To B企业的采购链路是什么样的？如何找组织决策的利益相关者？这个其实比较微妙，身份不同策略也是不一样的；第二，要找到最重要的用户选择要素，例如前台和工程师选择样品快递就会有所差别。所以找到了关键用户之后，再去看他的最重要的用户选择要素是什么？把它做关键性排序，这个逻辑是不一样的，所以To B的电商一定要把这一块做深入的剖析。

　　第三步，把提高用户第一重要性的选择要素的产品化、系统化、交付成本，建立对应的MVP。

　　因为它的选择要素有很多，有价格有成本有交付效率，甚至还有积分激励等等，把整个要素去排序，然后选择第一要素去做，这个背后就是所有前面贴的标签，去做它的产品化、供应链的系统化和交付成本，来建立对应的MVP。

　　这是一个最典型的三部曲，当然这三步做完之后，其实就是把这个项目重复的做。有一个种子用户，再去扩大2-3组用户去做分组测试、AB测试，就不同的品类结构和不同的区域，去重复的循环做种子用户的数据扩大。

　　运营路径从我个人经验来讲是从后往前摸，就是从市场和客户的需求端开始往前走，先把闭环跑通，再去扩大规模。

　　其实对于一个电商公司来讲，为什么要做大促，除了前面所提到的拉新、提高平台的活跃度等等，我觉得是有一个更偏组织层面或者平台运营层面的东西。

　　第一，我觉得它是团队协同的试金石，因为它是全员作战的时期，从整个业务方向的尝试，我们应该用什么样的策略去做下面的半年，那么下面整个半年里面，大促就是一个关键节点，用来综合去做所有的这些收口。

　　第二，是新商业的试验田。因为每次大促，都是把一些想做的重要营销或者说商业模式的实验都放在大数据里面，因为大促本身有一个庞大的流量峰值，在这样一个大的流量池子里去做测试，才能够得到相对充分的验证。

　　第三，选拔人才的练兵场，因为大促有一个很好的机会去把一些有特质的人放到合适的位置上，老带新很快的成长起来。

　　第四，大促是从平台期到跳跃期的关键拉升，这个很重要。平台期就是平的增长，大促的作用是在于它能够找到一个平台期的拉升点，这是非常关键的。如果一家电商企业一年做一次大促，有比较大的拉升，如果提高频率，一年变三次，那么就可以加快整个发展的周期。，找到新方法去刺激新的增长点。另外大促可以捅破组织系统能力的天花板，因为某种程度上你现有的组织架构和业务架构，只有当你去做改变的时候才有新的可能，所以其实会根据大促调整新一轮的业务和架构。